Não categorizado – Flávia Lippi

NR-1: tudo que você precisa saber para adequar a sua empresa

A Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), revisada recentemente em 27 de agosto de 2024 e com previsão de vigência a partir de 26 de maio de 2025, tem gerado dúvidas e preocupações entre líderes e profissionais de Recursos Humanos.

Entre as principais mudanças, está a necessidade de incluir fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, ou GRO.

Nesse artigo, eu compartilho as principais mudanças na NR-1, os impactos disso nos colaboradores do seu time e como a sua empresa pode se adequar. Acompanhe!

O que é a NR-1 e por que ela importa para a sua empresa?

Sendo a primeira das normas regulamentadoras, a NR-1 serve como base para todas as outras normas, estabelecendo as diretrizes gerais para o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, também chamado de GRO.

A NR-1 serve como base para a gestão de saúde e segurança do trabalho, sendo obrigatória para todas as empresas que contratam colaboradores no regime CLT.

Portanto, essa norma impacta diretamente a cultura organizacional, abrangendo desde a prevenção de riscos à promoção da saúde dos times.

Embora historicamente a NR-1 abordou riscos físicos, desde sua revisão, em 2024, ela passa a reconhecer fatores psicossociais como potenciais riscos à saúde do colaborador. Como, por exemplo, estresse crônico, assédio moral e pressão pro metas.

A responsabilidade por garantir a aplicação e compliance com a NR-1 dentro das empresas é normalmente destinada às lideranças, departamento de Recursos Humanos e a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, a CIPA.

Essa atuação em conjunto é essencial para a conformidade legal com a normal, assim como para garantir um ambiente de trabalho seguro para os colaboradores.

Principais mudanças da NR-1 após a atualização

Após sua revisão em 27 de agosto de 2024, a NR-1 foi atualizada para contemplar obrigatoriamente, entre outros aspectos, os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho.

A NR-1 atualizada entrará em vigência em 26 de maio de 2025. Porém, em 26 de abril, o Ministério do Trabalho deliberou que as empresas não serão autuadas ou penalizadas em até um ano da vigência da nova NR-1.

O objetivo da norma nos primeiros 12 meses é nortear os esforços do mercado e educar as empresas para se adequarem à nova legislação

Abaixo, detalho as principais mudanças na NR-1 após a atualização:

1. Inclusão expressa dos tipos de risco ocupacional

Com a nova redação, a NR-1 passa a incluir expressamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, ou GRO.

Na prática, isso significa que as organizações devem avaliar e controlar todos os perigos e riscos existentes na empresa decorrentes destes fatores, como:

Sobrecarga de trabalho;
Assédio moral;
Metas excessivas e irrealistas;
Falta de autonomia;
Conflitos interpessoais;
Entre outros.

Estes riscos devem estar integrados ao inventário de riscos da empresa, juntamente com riscos decorrentes de agentes físicos, químicos, biológicos, perigos de acidentes e aqueles relacionados aos fatores ergonômicos, onde estão inclusos os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho.

2. Integração entre NR-1 e NR-17

A NR-1 define que todas as empresas devem especificar as seguintes etapas no GRO:

evitar ou eliminar os perigos,
identificar os perigos,
avaliar os riscos,
classificar os riscos,
adotar medidas de prevenção, e
acompanhar o controle dos riscos ocupacionais.

Além disso, as organizações devem considerar as condições de trabalho nos termos da NR-17, referente à ergonomia.

A NR-17 estrutura as condições de trabalho em cinco áreas:

Organização do trabalho;
Levantamento, transporte e descarga de materiais;
Mobiliário dos postos de trabalho;
Trabalho com máquinas, equipamentos e ferramentas manuais;
Condições de conforto no ambiente de trabalho.

Considerando essa divisão, os fatores de risco psicossociais estão relacionados diretamente com a organização do trabalho, associados à gestão das tarefas.

Além disso, é importante destacar que esses fatores podem impactar negativamente a saúde dos colaboradores nos aspectos psicológicos, físicos e sociais. Como, por exemplo, desencadeamento ou agravamento de estresse no trabalho, esgotamento, Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (DORT) e depressão, entre outros.

Aliás, as normas também indicam que as organizações devem implementar e manter um processo de melhoria contínua das condições de trabalho, utilizando uma abordagem do tipo PDCA. Nesse plano de melhorias devem ser incorporadas questões ergonômicas, com o objetivo de implementar ações, verificar os resultados alcançados, e corrigir o que for necessário.

3. Probabilidade decorrente de fatores ergonômicos

Como apresentado na redação atualizada da NR-1, os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho devem ser inseridos no GRO. Por isso, é necessário identificar os perigos, avaliar os riscos e implementar medidas de prevenção.

Uma observação importante é que para a probabilidade de ocorrência das lesões ou agravos decorrentes de fatores ergonômicos, que inclui os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, a avaliação de risco deve considerar as exigências da atividade de trabalho e a eficácia das medidas de prevenção.

Portanto, na avaliação dos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, é preciso considerar quais os fatores da atividade de trabalho são estressores, que podem levar à ocorrência de lesões ou agravos à saúde do trabalhador.

Não se trata de verificar sintomas individuais nos colaboradores ou medir algum sinal biológico, mas sim analisar as condições de trabalho às quais ele está submetido.

O que a sua empresa precisa fazer para se adequar à NR-1

Essa é a principal dúvida de líderes e executivos que me procuram buscando orientações sobre esse assunto.

Embora alguns passos gerais sejam obrigatórios para todas as organizações, é necessário pensar uma solução personalizada para a sua empresa.

O primeiro passo é realizar um mapeamento completo dos riscos ocupacionais, incluindo os fatores psicossociais relacionados ao trabalho. Isso exige escuta ativa, indicadores confiáveis e metodologias validadas.

Além disso, é fundamental capacitar gestores para identificar sinais de sofrimento físico e mental, agir preventivamente e construir ambientes de confiança e apoio. Lembre-se que o compliance à NR-1 implica o monitoramento contínuo dos riscos e perigos para os colaboradores, de modo a criar uma cultura de prevenção.

Adequar-se à NR-1 não é uma ação pontual, mas um processo contínuo. Estabelecer uma cultura organizacional preventiva e humanizada é o caminho mais seguro e para estar em conformidade e proteger seus colaboradores.

Aqui no Instituto de Desenvolvimento Humano Lippi, oferecemos ferramentas e metodologias cientificamente embasadas para avaliar riscos psicossociais com base em evidências, garantindo um PGR robusto e alinhado à NR-1.

Também desenvolvemos formações específicas para líderes e profissionais de RH, com foco em saúde mental no trabalho, liderança empática e prevenção de riscos emocionais.

Nossos programas de saúde mental são customizados para cada realidade empresarial, assegurando o cumprimento da legislação e a promoção de um ambiente de trabalho saudável e produtivo.

Espero que essas informações te ajudem a virar a chave que você precisa para transformar a sua carreira e conquistar produtividade sem perder a saúde.

Quer continuar recebendo insights valiosos sobre Inteligência Biológica e biohacking raiz para uma empresa feliz e lideres produtivos sem perder a saúde mental?

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Eu te mostro como você pode ter uma vida profissional mais equilibrada e produtiva sem abrir mão daquilo que é importante para você!

Referências

BRASIL. Ministério do Trabalho e do Emprego. Guia de informações sobre os Fatores de Riscos Psicossociais Relacionados ao Trabalho. Brasília; 2025. Disponível em: https://cdn.protecao.com.br/wp-content/uploads/2025/04/Guia-Fatores-de-Riscos-Psicossociais-MTE.pdf

de Lucca SR, Magalhães AFA. The relevance of psychosocial risk factors at work in the NR-1 Risk Management Program. Rev Bras Med Trab. 2025 Jan;22(4):e2024224. doi: 10.47626/1679-4435-2024-224.

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17 mar 25 Não categorizado

O impacto da liderança feminina nas empresas

Nos últimos anos, a liderança feminina está à frente de transformações importantes nas organizações, impulsionando resultados e transformando os ambientes de trabalho.

Pesquisas publicadas na Harvard Business Review e na revista científica Nature comprovam que a liderança feminina está relacionada à melhor desempenho financeiro das empresas, maior inovação e relações de confiança entre os times.

Mas infelizmente, o número de mulheres em cargos de liderança ainda está muito aquém do necessário – principalmente no Brasil.

O estudo Women in Business 2024, divulgado pela Grant Thornton Brasil, mostra que atualmente as mulheres ocupam apenas 37% dos cargos de liderança sênior das empresas no Brasil.

Além disso, apenas 23% dos cargos de CEO em empresas de médio porte são ocupados por mulheres. Isso mostra que o cenário precisa mudar, e o primeiro passo é entender a ciência por trás da liderança feminina.

A ciência por trás da Liderança Feminina

As políticas de inclusão e diversidade nas organizações vão muito além do complicance. Elas proporcionam resultados concretos e mensuráveis em diversas áreas da organização, como expansão para novos mercados, maior número total de vendas e aumento do lucro das empresas.

O relatório Diversity matters even more, publicado pela McKinsey, mostra que organizações onde as mulheres ocupam mais de 30% dos cargos de liderança têm significativamente mais probabilidade de superar o desempenho aquelas com menos representatividade.

Aliado a isso, um artigo publicado na Harvard Business Review indica que organizações com maior diversidade em cargos de liderança têm 70% mais chances de conquistar novos mercados.

Falando especificamente do contexto brasileiro, um estudo publicado na Revista de Contabilidade e Inovação analisou 215 empresas brasileiras listadas na B3 entre 2010 e 2019.

Os resultados mostram que o aumento da presença de mulheres nos conselhos administrativos resultou em um crescimento de 19,75% no Return on Equity (ROE) e 23,79% no Return on Assets (ROA).

Em outras palavras, a liderança feminina dá retorno – e muito!

Isso é o resultado de aspectos biológicos e culturais que acompanham as mulheres ao longo das suas carreiras. Por exemplo, culturalmente, as mulheres são direcionadas a desenvolver inteligência emocional, uma habilidade que não é muito incentivada em líderes homens.

E os resultados diretos dessas diferenças são refletidos nas equipes.

Enquanto a liderança feminina é capaz de liderar times pautados na colaboração e vínculos significativos, um estilo de liderança mais agressivo, que pode ser praticado por alguns homens, pode levar à competição em excesso e tomadas de decisão impulsivas.

Ao mesmo tempo, mulheres frequentemente desenvolvem resiliência ao longo de suas carreiras por conta de desafios estruturais presentes no ambiente corporativo, como vieses de gênero, falta de oportunidades equitativas e a necessidade de provar constantemente suas habilidades.

Isso fortalece suas capacidades de tomada de decisão em cenários incertos ou complexos, uma das habilidades essenciais dos líderes do futuro.

Os desafios ainda persistem

Embora os últimos anos tiveram avanços importantes, a verdade é que muitas mulheres no mundo corporativo ainda enfrentam barreiras invisíveis e sobrecarga de papéis sociais.

Isso leva à exaustão, questões relacionadas à saúde mental e bem-estar, e impactos negativos no avanço da carreira.

Uma matéria publicada pela Forbes mostra que apenas 16% das empresas do IBrX100, o índice com as 100 ações mais negociadas na B3, têm 30% ou mais de mulheres nos seus conselhos de administração, segundo um levantamento da PwC Brasil.

Mudar esse cenário não depende apenas de nós, mulheres, mas sim de um compromisso coletivo para transformar a cultura organizacional e promover equidade na prática.

Algumas ações que as empresas podem realizar são:

Desenvolver programas de mentoria para mulheres líderes
Criar políticas organizacionais que promovam equidade de gênero
Incentivar lideranças mais humanas e integrativas
Educar gestores para reconhecer e eliminar vieses inconscientes

Se a sua empresa quer fazer parte dessa transformação, me envie uma mensagem. Eu acredito que liderança não é apenas gestão, é construir impacto e transformar vidas.

Espero que essas dicas te ajudem a virar a chave que você precisa para transformar a sua carreira e conquistar produtividade sem perder a saúde.

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Referências

Almeida F. Cresce número de mulheres nos conselhos de administração no Brasil. Forbes Brasil. 2024. Disponível em: https://forbes.com.br/forbes-mulher/2024/10/cresce-numero-de-mulheres-nos-conselhos-de-administracao-no-brasil/

Based on the science, diversity matters. Nature Computational Science. 2025. Disponível em: https://www.nature.com/articles/s43588-025-00778-w

Diversity matters even more: the case for holistic impact. McKinsey & Company. 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-matters-even-more-the-case-for-holistic-impact

Hewlett SA, Marshall M, Sherbin L. How diversity can drive innovation. Harvard Business Review. 2013. Disponível em: https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation

Silva Araújo Figueira AF, Nascimento Nganga CS, Cordeiro Moreira JC. A presença de mulheres nos conselhos administrativos afeta o desempenho financeiro das empresas? Análise de companhias abertas brasileiras. Revista de Contabilidade e Inovação. 2023;2(1). Disponível em: https://revistas.ufg.br/rci/article/view/75835

Women in Business 2024: cenário brasileiro. Grant Thornton Brasil. 2024. Disponível em: https://www.grantthornton.com.br/insights/artigos-e-publicacoes/women-in-business2024-cenario-brasileiro/

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27 fev 25 Não categorizado

Liderança regenerativa: construindo equipes com propósito para o futuro do trabalho

Exercer uma liderança alinhada com seus próprios valores e deixar um impacto positivo nas comunidades e organizações onde passa. Essa é cada vez uma necessidade dos profissionais que desejam construir equipes para o futuro do trabalho.

E não é nenhuma coincidência que essa necessidade surge em meio a uma das maiores crises de saúde mental no mundo corporativo.

Pesquisadores da Universidade de Groningen, na Holanda, conduziram um estudo que demonstrou que a ausência de um propósito está diretamente ligada ao aumento de sintomas de ansiedade e depressão—fatores que comprometem significativamente o bem-estar e a qualidade de vida.

Por outro lado, quem possui um propósito bem definido tende a experimentar menores níveis de estresse, o que atua como um fator de proteção contra diversas condições, como Burnout, AVC e outras doenças relacionadas ao estresse crônico.

É por isso que eu considero a liderança regenerativa um convite para uma transformação a todos que desejam mudar as suas vidas e ser uma inspiração positiva para as pessoas ao seu redor.

Liderança Regenerativa para o futuro do trabalho

A liderança regenerativa é uma abordagem inovadora dentro do campo da liderança, voltada para gerar impacto positivo e restaurar sistemas sociais e organizacionais, em vez de apenas minimizar danos ou manter o status quo.

Justamente por isso, a liderança regenerativa impacta diretamente a vida pessoal e profissional dos líderes e equipes que abraçam esse novo conceito, trazendo resultados positivos para as empresas e para as pessoas.

Apesar de ser um conceito relativamente recente, vem sendo estudado por pesquisadores e líderes ao redor do mundo como uma resposta às demandas de um ambiente organizacional cada vez mais incerto e complexo.

Atualmente, não há uma única universidade ou pesquisador amplamente reconhecido como referência nesse tema, embora várias instituições em todo o mundo estejam explorando esse conceito, com foco na criação de valor sustentável e regenerativo.

Aqui no IDHL – Instituto de Desenvolvimento Humano Lippi, estamos na vanguarda da pesquisa teórica e prática, investigando como esse modelo pode preparar líderes brasileiros para os desafios globais do futuro.

Em essência, a liderança regenerativa é uma nova forma de liderança transformadora, capaz de impactar profundamente vidas, carreiras e organizações.

Pilares da Liderança Regenerativa

De modo geral, os estudiosos desse tema elencam oito pilares da Liderança Regenerativa. Esses são pautados na sustentabilidade, colaboração, aprendizado contínuo, ética, resiliência, inovação e geração de valor, promovendo aos líderes e organizações impactos positivos e sustentáveis.

São eles:

1. Visão sistêmica

Líderes regenerativos partem do entendimento de que os sistemas naturais, sociais e econômicos estão profundamente interligados.

Portanto, ao invés de implementar uma visão de crescimento pautada no lucro e esvaziamento desses ecossistemas, buscam restaurá-los e fortalecê-los.

2. Diversidade e colaboração ativa

A diversidade de perspectivas é um componente essencial para solucionar desafios complexos. Por isso, a liderança regenerativa promove ambientes de colaboração e inclusão onde diferentes vozes são valorizadas e pautam o processo de tomada de decisão.

3. Aprendizado contínuo e aprimoramento constante

A mudança é a única constante, já dizia o filósofo Heráclito de Éfeso, há 2.500 anos atrás.

Frente a esse cenário, habilidades como resiliência e life-long learning são necessárias para navegar e ter sucesso no mundo contemporâneo.

4. Geração de impacto positivo

Em contraste com muitos modelos de liderança tradicionais, que buscam reduzir os impactos negativos de suas atividades, a liderança regenerativa tem como objetivo gerar benefícios reais para todas as partes interessadas.

A ideia é transformar cada ação em uma oportunidade de regeneração e crescimento conjunto, envolvendo pessoas, comunidades e o meio ambiente.

5. Tomada de decisão ética e responsável

Ao pautar-se em uma perspectiva sistêmica das pessoas e das organizações, todas as tomadas de decisão de um líder regenerativo precisam estar pautadas em norteadores éticos.

Assim, como o lucro passa a não ser o único objetivo a longo prazo, os processos de tomada de decisão consideram também impactos sociais e ecológicos para o crescimento organizacional.

6. Resiliência para um mundo dinâmico

Pesquisadores concordam que enfrentaremos um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo (BANI).

Nesse contexto, é essencial para líderes regenerativos desenvolverem resiliência e flexibilidade. Assim, ao invés de apenas reagirem às demandas externas, esses líderes criam espaços onde podem gerar valor associado ao seu propósito.

7. Inovação como motor de transformação

Regenerar e fortalecer exige necessariamente novas formas de pensar e agir diferentes daquelas que nos trouxeram até aqui.

Líderes regenerativos incentivam a inovação e a criatividade como ferramentas para encontrar soluções mais sustentáveis e eficazes. Assim, desafios tornam-se oportunidades de crescimento e de fazer diferente.

8. Cultura do feedback

Por último, mas não menos importante, está a implementação de uma cultura pautada em feedback e crescimento contínuo.

A melhoria contínua e o life-long learningsão elementos fundamentais para a prática da liderança regenerativa. Por isso, o feedback, tanto interno quanto externo, é uma bússola norteadora que possibilita refinar práticas, garantindo ciclos pautados em melhorias práticas e concretas.

Conclusão

A liderança regenerativa não é apenas um conceito teórico. Muito além disso, ele pauta o que eu e muitos outros pesquisadores consideram uma abordagem prática e transformadora para o futuro do trabalho.

Em um mundo cada vez mais incerto e desafiador, líderes regenerativos têm a oportunidade de impactar positivamente suas equipes, organizações e comunidades. E, assim, promover ambientes mais saudáveis, inovadores e sustentáveis.

Através de princípios da liderança regenerativa, é possível construir e fortalecer as bases de um crescimento que alinha o sucesso organizacional, o bem-estar humano e a regeneração dos sistemas naturais em que vivemos.

O futuro do trabalho exige mais do que apenas adaptação — ele pede líderes que inspirem, criem valor e deixem um legado positivo. E a liderança regenerativa é um caminho promissor para essa transformação.

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Referências

AOUSTIN E. Regenerative leadership: what it takes to transform business into a force for good. Field Actions Science Reports The journal of field actions [Internet]. 2023 Nov 10;(Special Issue 25):92–7. Disponível em: https://journals.openedition.org/factsreports/7359

OSTAFIN, B. D.; PROULX, T. A brief life-purpose intervention reduces trauma-film anxiety and rumination. The Humanistic Psychologist. 2023; 51(4), 397–406. https://doi.org/10.1037/hum0000298

WORLD HEALTH ORGANIZATION. Mental Health at Work [Internet]. 2024. Disponível em: https://www.who.int/news-room/fact-sheets/detail/mental-health-at-work

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23 jan 25 Não categorizado

Cronobiologia e produtividade: o que é e como usar o cronowork a seu favor

A busca por mais produtividade no trabalho sempre foi um objetivo das organizações, empreendedores e profissionais que desejam entregar mais valor em menos tempo. Empresas enfrentando falta de produtividade de seus colaboradores podem ter um prejuízo de até 1 bilhão de dólares em cinco anos, segundo informações publicadas pela McKinsey.

Porém, cargas de trabalho excessivas resultam em consequências negativas tanto para nossa a produtividade como para a saúde e bem-estar. Um estudo publicado na revista científica Management Research Review mostra uma forte relação entre sobrecarga de trabalho e maiores níveis de turnover nas empresas, além de resultar em exaustão emocional – um dos sintomas da Síndrome de Burnout.

Frente a esse cenário, é essencial que os líderes entendam a biologia dos seus times e saibam como utilizar esse conhecimento para conquistar mais produtividade sem perder a saúde.

Nesse artigo, eu mostro o que é o cronowork, a importância de conhecer a própria biologia e como criar uma rotina que potencialize sua produtividade biológica a partir dos ritmos do seu corpo.

O segredo do sistema de produtividade perfeito

Você já percebeu como parece que nós nunca temos tempo suficiente? Não importa o quanto nós nos organizamos e planejamos, quais aplicativos usamos, existe uma sensação de que estamos sempre atrasados, correndo atrás do prejuízo.

E no pouco tempo que sobra para relaxar, ainda temos um sentimento de culpa. Afinal, a gente deveria estar fazendo alguma coisa da nossa lista infinita de pendências, não é mesmo?

A verdade sobre não ter tempo é que fomos ensinados que a chave para a produtividade está em métodos externos.

Quando percebemos que a lista de papel não está mais funcionando, procuramos aplicativos de produtividade. Trello, Notion, Forest, Google Keep, Slack… A lista é enorme e todos os dias surge uma novidade para “salvar nossa vida”.

A verdade é que, na prática, se não tomarmos cuidado, podemos acabar perdendo mais tempo organizando todos os sistemas do que de fato economizando tempo e melhorando nossa produtividade. Isso vale para qualquer método de gerenciamento de tempo, como Pomodoro, GTD, Matriz de Eisenhower, regra dos 2 minutos, Kanban, e muitos outros por aí.

Não importa o quão bem você os implemente, se isso não for acompanhado de um gerenciamento personalizado da sua rotina, você pode continuar se sentindo sobrecarregado e insatisfeito com a capacidade de realizar tarefas de forma eficaz.

Uma pesquisa publicada em um dos jornais científicos mais importantes do mundo, o PLoS One, mostra que ter um bom gerenciamento do tempo impacta mais o seu bem-estar do que a sua produtividade em si.

Os pesquisadores Brad Aeon, Aïda Faber e Alexandra Panaccio, da Concordia University, em Quebéc, no Canadá, analisaram mais de 10 mil artigos científicos publicados nos últimos anos e concluíram que a felicidade na vida pessoal e profissional está diretamente relacionada à habilidade de gerenciar o seu tempo.

Em outras palavras, não é sobre produtividade. É sobre saber como – e quando – administrar o seu tempo para as tarefas que você prioriza no seu dia a dia.

A verdade é que ferramentas e metodologias podem sim funcionar bem. Mas só vão funcionar se você entender e respeitar o que eu chamo de sistema de produtividade perfeito. Esse sistema é pautado em uma das tecnologias mais legadas do mundo, que também é uma das mais estudadas: a sua biologia.

Nenhuma técnica vai te ajudar a resolver a falta de tempo se você antes não conhecer a si mesmo – mais especificamente, os seus ritmos biológicos. Usar a cronobiologia a seu favor é a base do cronowork.

Cronowork: conhecendo seus ritmos biológicos

A cronobiologia é o campo científico que se dedica ao estudo do tempo biológico. Ou seja, o tempo dos nossos corpos, o relógio natural que todos nós temos.

Essa área da ciência vem sendo estudada desde 1960 e tem inúmeras pesquisas publicadas, como a do pesquisador alemão Till Roenneberg, um dos estudiosos mais renomados da cronobiologia, mostrando que os nossos relógios biológicos afetam inúmeras áreas do nosso corpo, desde a maneira como os nossos genes se manifestam até o nosso padrão de sono.

Isso inclui também a maneira como nós trabalhamos, nossos picos de produtividade e até mesma a hora em que nós somos mais criativos.

É por isso que a melhor estratégia não é seguir um modelo único de produtividade que não leva em consideração nossos ritmos internos, mas sim construir uma agenda personalizada.

O primeiro passo para desenhar uma agenda personalizada é conhecer o seu cronotipo. Hoje em dia, você consegue fazer isso de graça e com precisão científica com testes disponíveis online. Clique aqui para descobrir o seu cronotipo.

Toda a população está dividia em três cronotipos: as cotovias, que são diurnas; as corujas, que são noturnas; e os terceiros pássaros, um tipo misto.

As pessoas diurnas, chamadas de cotovias, são agradáveis e produtivas, de modo geral. Tendem a mais introvertidos, conscienciosos, amáveis, persistentes e se planejam para o futuro. Já as corujas, que são as pessoas mais noturnas, são mais abertas e extrovertidas. De modo geral, são mais impulsivas e tendem a ser mais criativos, além de ter melhor memória.

A maior parte da população está no meio entre esses dois extremos, que são o que chamamos de terceiro pássaro. Essas pessoas não apresentam uma preferência muito marcada por um período do dia e conseguem flexibilizar melhor suas tarefas ao longo do dia.

Organizando sua agenda biológica diária

Agora que você já sabe o seu cronótipo e tem uma noção básica dos seus ritmos biológicos, é possível criar uma agenda biológica diária que prioriza as atividades da sua rotina.

Por exemplo, se você for um engenheiro de software coruja, coloque as tarefas menos essenciais pela manhã, como rotinas administrativas, e realize as tarefas mais estratégicas no final da tarde e à noite.

Agora, se você é cotovia ou terceiro pássaro, não desperdice seu tempo da manhã com e-mails. Deixe para depois das 13h atividades e tarefas menos essenciais.

Um outro exemplo: se você é um líder na sua empresa e precisa marcar uma reunião de brainstorming, prefira o meio da tarde, porque a maioria do seu time tem o cronotipo terceiro pássaro.

A seguir, separei para você um resumo bem geral sobre como montar uma agenda biológica diária e distribuir tarefas administrativas, tomadas de decisão estratégicas e insights ao longo do dia com a ajuda do cronowork.

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Referências

Aeon B, Faber A, Panaccio A. Does Time Management work? A meta-analysis. PLoS ONE. 2021 Jan 11;16(1).

Ali SA, Mujahid K, Umar M. Feel like quitting the job? A causal attribution approach to social and work overload consequences. Management Research Review. 2021 Dec 28.

De Smet A, Mugayar-Baldocchi M, Reich A, Schaninger B. How companies can improve workplace productivity. McKinsey; 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/some-employees-are-destroying-value-others-are-building-it-do-you-know-the-difference

Roenneberg T, Wirz-Justice A, Merrow M. Life between Clocks: Daily Temporal Patterns of Human Chronotypes. Journal of Biological Rhythms. 2003 Feb;18(1):80–90.

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